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【摘要】本文從房地產(chǎn)估價(jià)機(jī)構(gòu)跨區(qū)發(fā)展的必然性出發(fā),，對(duì)其跨區(qū)發(fā)展過程中的難點(diǎn)和應(yīng)對(duì)方式展開了討論,。本文先闡述了房地產(chǎn)估價(jià)機(jī)構(gòu)跨區(qū)發(fā)展的必然性，然后從戰(zhàn)略發(fā)展,、管理模式,、產(chǎn)品研發(fā)三個(gè)主要方面進(jìn)行了難點(diǎn)的總結(jié)和解決方法的探討,。

【關(guān)鍵詞】估價(jià)機(jī)構(gòu)；跨區(qū)發(fā)展,；難點(diǎn)應(yīng)對(duì)

1 房地產(chǎn)估價(jià)機(jī)構(gòu)跨區(qū)發(fā)展的必然性

1.1 行業(yè)發(fā)展的必然趨勢

中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長已有三十多年,，這在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上都可以稱為一個(gè)奇跡。在此期間,，我國房地產(chǎn)的開發(fā)投資額,、商品房銷售額也呈持續(xù)上升趨勢。曾有數(shù)據(jù)分析表明,，在中國大中型城市中以GDP衡量的經(jīng)濟(jì)總量與商品房銷售額之間呈現(xiàn)出高度的正相關(guān)性特征,，相關(guān)系數(shù)高達(dá)92%。由此可見,，房地產(chǎn)業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分,，與中國經(jīng)濟(jì)的關(guān)系密切，在整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)體系中都具有十分重要的地位和作用,。

隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,，國外對(duì)中國的直接投資也在持續(xù)增長，伴隨外接而來的還有房地產(chǎn)咨詢業(yè)的“五大行”在中國的戰(zhàn)略布局,。世邦魏理仕是首家進(jìn)入中國的綜合性地產(chǎn)咨詢國際公司,，其1986年就開始在北京開展業(yè)務(wù),。而我國在1994年才以法律形式確立了房地產(chǎn)估價(jià)的法律地位，隨后二十余年中,，國內(nèi)估價(jià)機(jī)構(gòu)不斷學(xué)習(xí),、融合，也迎來了蓬勃的發(fā)展,。在行業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,、競爭愈發(fā)激烈、所處的行業(yè)環(huán)境也發(fā)生了根本性變化的情況下,，國內(nèi)的估價(jià)機(jī)構(gòu)必然也會(huì)走上跨地區(qū)乃至跨國發(fā)展的道路上去,。

無論任何企業(yè)，跨地區(qū)（境）經(jīng)營都是作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的重要戰(zhàn)略選擇,。在經(jīng)濟(jì)一體化,、信息技術(shù)高速發(fā)展背景下, 估價(jià)機(jī)構(gòu)跨地區(qū)發(fā)展理應(yīng)成為不可阻擋的歷史潮流。

1.2 利潤最大化需求

市場規(guī)模是影響利潤的重要因素,，其有一定正相關(guān)性,。隨著估價(jià)機(jī)構(gòu)在同一區(qū)域內(nèi)的市場份額、機(jī)構(gòu)員工數(shù)量越來越趨于穩(wěn)定之后,，利潤就會(huì)越來越少,。從投資角度來講，沒有增值即等于貶值,。我們的管理體系,、技術(shù)體系、財(cái)務(wù)體系,、業(yè)務(wù)體系等基本成型,，然而單位利潤益卻沒有上升，在此情況下應(yīng)當(dāng)會(huì)引入“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的概念,。企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指企業(yè)因規(guī)模擴(kuò)大而減少了生產(chǎn)或經(jīng)銷的單位成本時(shí)而導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì),，即隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)品單位成本降低,，收益增加,。

如上所述，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成的原因主要就是企業(yè)規(guī)模的放大使企業(yè)的經(jīng)營具有更大的靈活性,、盈利性,，可以大量減少宣傳費(fèi)用，有利于發(fā)揮現(xiàn)在商標(biāo)和企業(yè)商譽(yù)的潛在價(jià)值等,。

估價(jià)機(jī)構(gòu)也是一種知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè),，這類產(chǎn)業(yè)一般都有很高的規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求和技術(shù)素質(zhì)要求。估價(jià)機(jī)構(gòu)最大的投入在于對(duì)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的估價(jià)師以及后繼技術(shù)團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)的費(fèi)用支出,，只有大規(guī)模產(chǎn)出才能降低成本,；只有大規(guī)模投入才能保持產(chǎn)品在技術(shù)上的競爭力,。

因此，為了追求更大的利潤,，必然會(huì)追求和實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),。

1.3 規(guī)避區(qū)域競爭風(fēng)險(xiǎn)

市場規(guī)模是由城市的發(fā)展決定，在有限的區(qū)域內(nèi)無法創(chuàng)造出無限的體量,，這必然會(huì)使得該區(qū)域內(nèi)的競爭越來越激烈,。其競爭包括業(yè)務(wù)競爭、技術(shù)競爭等多方面,，在該環(huán)境下不斷提升自己內(nèi)部實(shí)力固然是一個(gè)方面,，但隨著大浪淘沙之后,，所剩下的對(duì)手均已形成了自己獨(dú)特的風(fēng)格,，并取得了一席之地。由此,，估價(jià)機(jī)構(gòu)想要更進(jìn)一步已經(jīng)有了很大阻力,。

從2014年全國一級(jí)資質(zhì)業(yè)績來看，土地使用權(quán)出讓評(píng)估總價(jià)值第一名深圳國策,，房地產(chǎn)抵押評(píng)估總價(jià)值第一名北京仁達(dá),，房地產(chǎn)司法鑒定評(píng)估總價(jià)值上海百盛，不難看出不同類型的評(píng)估并不是一家獨(dú)大,。

1.4 實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值

品牌價(jià)值是無形的,，它不應(yīng)該受限于某個(gè)范圍之內(nèi)。無論是什么類型的行業(yè),，當(dāng)企業(yè)自身發(fā)展到一定程度的時(shí)候,，均會(huì)考慮脫離當(dāng)前區(qū)域的束縛，樹立更大的品牌價(jià)值,，加大戰(zhàn)略發(fā)展步伐,。由于估價(jià)行業(yè)本身與金融行業(yè)高度相關(guān)，因此估價(jià)行業(yè)同樣需要較高的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí),。由此估價(jià)機(jī)構(gòu)的信譽(yù)和品牌常常成為核心競爭的重要因素,，這對(duì)于具有一級(jí)資質(zhì)的估價(jià)機(jī)構(gòu)來說，擴(kuò)大品牌影響力尤為重要,。

1.5 小結(jié)

綜上所述,，在房地產(chǎn)估價(jià)機(jī)構(gòu)跨區(qū)發(fā)展具有必然性的前提下，我們來討論其發(fā)展過程中的難點(diǎn)與應(yīng)對(duì)措施,。

2 跨區(qū)之戰(zhàn)略發(fā)展探討

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱,。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn),，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭,，“略”指韜略,。春秋時(shí)期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。由于發(fā)展戰(zhàn)略是一個(gè)比較復(fù)雜的概念,，筆者在此處僅作通常所述的擴(kuò)張方式,、布局模式方面問題的一個(gè)探討。

2.1 擴(kuò)張方式的選擇問題

在估價(jià)機(jī)構(gòu)向外地?cái)U(kuò)張的時(shí)候,，首先考慮的是其擴(kuò)張的方式,。按照常見的方式可分外：全資分公司、授權(quán)掛牌公司,、辦事處,、聯(lián)盟合作、控股等方式,。在決策層考慮選擇何種方式的時(shí)候,，要考慮自身的資金、品牌效應(yīng),、戰(zhàn)略規(guī)劃等因素,，在不同的發(fā)展階段或可選擇不同的方式。

擴(kuò)張方式的選擇算不上難點(diǎn),，只需要決策者能清晰的看清現(xiàn)階段公司的優(yōu)缺點(diǎn),，明確自己未來戰(zhàn)略發(fā)展方向即可。我們可以設(shè)定這幾種方式的判斷維度,，然后賦予一定的分值取最后的合計(jì)分?jǐn)?shù)來對(duì)判斷作一些參考,。

分值條件：總分10分（按扣分進(jìn)行）

判斷維度：資金需求0.5分、管理復(fù)雜度0.5分,、拓展速度1分,、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)2分、品牌影響2分,、利潤2分,、成長趨勢2分。

資金需求—自身的資金多少,，還不足以影響決策者對(duì)決定的執(zhí)行,。因?yàn)橘Y金的來源可以有其他渠道（需求越小扣分越少）；

管理復(fù)雜度—對(duì)于現(xiàn)代公司的管理,，多種模式,、多種工具。合理利用管理模式和管理工具,，最重要的還是來源于管理者的能力,。（復(fù)雜越小扣分越少）；

拓展速度—拓展的速度決定公司對(duì)市場的占領(lǐng)速度,，這是決策者較為關(guān)心的事情,，但不是影響公司發(fā)展的重要因素（拓展越快扣分越少）,；

責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)—承擔(dān)的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)直接影響公司的發(fā)展（風(fēng)險(xiǎn)越小扣分越少）；

品牌影響—品牌的影響力也是影響公司發(fā)展的重要因素（影響越大扣分越少）,；

利潤—經(jīng)營即為了創(chuàng)造利潤價(jià)值（利潤越大扣分越少）,；

成長趨勢—毋庸置疑，這種方式是否能為公司帶來持續(xù)的良性發(fā)展是決策者重點(diǎn)考慮的（趨勢越大扣分越少）,。

以上數(shù)據(jù)并不代表唯一,，因?yàn)樯媳碇皇且粋€(gè)簡易的幫助思考的工具。每個(gè)維度均有可能附加影響因素,，導(dǎo)致每位決策者在面對(duì)不同維度的取舍上不同,，那么最終結(jié)果就必然不同。

2.2 跨區(qū)之區(qū)域布局探討

估價(jià)機(jī)構(gòu)跨區(qū)域布局,，是繼拓展方式之后又一重要思考,。這涉及到?jīng)Q策者接下來的投入力度、營銷手段,、利潤獲取等多個(gè)方面,。在選擇布局區(qū)域時(shí),，面臨兩個(gè)問題：其一是究竟選擇哪個(gè)區(qū)域,；其二采取哪種布局發(fā)展模式。

2.2.1 區(qū)域選擇

區(qū)域選擇需要一個(gè)綜合性的考量,，它涉及到對(duì)該區(qū)域的城市規(guī)模,、開放程度、經(jīng)濟(jì)水平,、競爭強(qiáng)度等等多方面的調(diào)查分析判斷,。如競爭對(duì)手眾多，但對(duì)自身實(shí)力分析之后,，在該城市還有很大潛力的情況之下,，依然還是有在此布局的可能性。

對(duì)于區(qū)域選擇,，我們可以采取SWOT模型來輔助決策者做出判斷,，SWOT模型是對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢,、面臨的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的一種方法,。優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上,。在分析時(shí),，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估,。

以深圳國策評(píng)估布局分公司為例,，作一個(gè)簡單的分析：

在做出區(qū)域選擇之前,，本身的優(yōu)勢、劣勢已經(jīng)很清晰,。因此,，只需要在對(duì)該區(qū)域做出機(jī)會(huì)判斷和風(fēng)險(xiǎn)判斷后，做好SWOT分析經(jīng)過決策者的綜合考慮,，對(duì)區(qū)域選擇就會(huì)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí),。

2.2.2 布局模式思考

布局可簡單概括為：據(jù)點(diǎn)型、區(qū)域型,、棋盤型,。具體如下：

2.2.2.1 據(jù)點(diǎn)型

著重一個(gè)城市或省份，穩(wěn)步發(fā)展,，做深做透,。有“占領(lǐng)一個(gè)穩(wěn)固一個(gè)的”意思。因其布局的集聚性,，從而具有明顯的管理優(yōu)勢,，有利于當(dāng)?shù)厥袌龅拈_拓和維持。但據(jù)點(diǎn)型發(fā)展速度較慢,，品牌效應(yīng)不明顯,。

2.2.2.2 區(qū)域型

以某一區(qū)域作為目標(biāo)市場進(jìn)行縱向和深度開發(fā)。不在局限于某一個(gè)城市或省份,，而是將業(yè)務(wù)拓展至相鄰的省份,，從而可以很好地獲取外部資源，并與外界溝通交流,。

2.2.2.3 棋盤型

顧名思義,，即在全國范圍內(nèi)布點(diǎn)。這種做法有利于迅速打開影響力,，抗虧損風(fēng)險(xiǎn)能力較大,，頗有“東邊不亮西邊亮”的意思。但全國性的布局對(duì)機(jī)構(gòu)的組織管控能力有極大的挑戰(zhàn),，而且對(duì)自身資金要求較高,。

布局模式的選擇不是唯一的，同樣取決于機(jī)構(gòu)內(nèi)部因素和外部因素的影響,。且在不同的發(fā)展階段,，也會(huì)改變布局模式。

以深圳國策為例,，初期對(duì)深圳及其周邊進(jìn)行布局發(fā)展,。而在發(fā)展中期，采用大區(qū)概念進(jìn)行了華南、華北,、華東,、西南布局模式，占領(lǐng)四大直轄市,。因此,，當(dāng)部分決策者在思考向外發(fā)展的布局模式的時(shí)候，更多的是考慮該市場是否有進(jìn)入的必要,。當(dāng)你站穩(wěn)該市場之后再來匹配接下來的規(guī)劃或更恰當(dāng),。

3 跨區(qū)之管理模式探討

管理模式的選擇是以提高機(jī)構(gòu)整體競爭力為目標(biāo)的。估價(jià)機(jī)構(gòu)跨區(qū)域發(fā)展需要解決好總公司與分支機(jī)構(gòu)之間的各種關(guān)系,，選擇合理的管理模式能夠明確管理的幅度以及管理的層次,。影響管理模式選擇的主要因素有機(jī)構(gòu)外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件,、業(yè)務(wù)分析及管理者的偏好,，也就是其戰(zhàn)略發(fā)展方式?jīng)Q定。

3.1 跨區(qū)估價(jià)機(jī)構(gòu)管理難點(diǎn)所在

3.1.1 管理層面

從管理模式上來說,，無論是等級(jí)模式,、人際關(guān)系模式、系統(tǒng)模式和現(xiàn)代人本主義管理模式,，其最終都是由“人”來根據(jù)實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r決定,。我們從以下方面來看管理過程中，管理層面會(huì)出現(xiàn)的問題：

3.1.1.1 估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理

眾所周知,，直營方式下各分公司沒有獨(dú)立的法人，使用的是總公司的資質(zhì),、營銷的是總公司品牌。如果在某一分公司經(jīng)營過程中,，發(fā)生估價(jià)風(fēng)險(xiǎn),，牽一發(fā)而動(dòng)全身，整個(gè)公司風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),，損失不可估量,。

3.1.1.2 管理過程風(fēng)險(xiǎn)

過于集權(quán)的直營模式無法做到對(duì)每家分公司的管理面面俱到，不利于具體經(jīng)營問題的發(fā)現(xiàn),，從而在發(fā)展上遭遇瓶頸,。

又或者大部分在管控過程中走向兩大極端，一是過份放權(quán)而導(dǎo)致的“總部空心化”,；二是由于過分集權(quán)而形成的“區(qū)域性僵化”,；其中也不乏在“分而后集、集而后分”中搖擺不定帶來的管理混亂。前者是由于總部職能部門無論從專業(yè)上,、還是管理能力上都不足以支持龐大的分公司運(yùn)作,，從而使得區(qū)域公司各自為政致使“政令不通”；后者則由于管理模式的慣性,，總部,、尤其是老板管理習(xí)慣上的特點(diǎn)，使得分公司成為被動(dòng)的執(zhí)行者,，全無自主權(quán),，從大到小的決策均由總部決定，大大影響了運(yùn)作效率,。

3.1.2 職能層面

3.1.2.1 制度,、標(biāo)準(zhǔn)的差異化

由于不同區(qū)域的經(jīng)濟(jì)水平、政策法規(guī),、市場規(guī)范的不同,，會(huì)導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)在制度、標(biāo)準(zhǔn)性上有不同的差異,，這就會(huì)使總公司的功能中心在管理方面增大復(fù)雜程度,。

3.1.2.2 人力資源管理

跨區(qū)域發(fā)展的地理位置特殊性，注定對(duì)每個(gè)層級(jí)的員工無法做到“知人”善任,。怎么保證每個(gè)進(jìn)入公司的員工都與公司的發(fā)展相契合,？

3.2 管理模式探討

一般而言，對(duì)于分公司的管理有兩種較為典型的管理模式,。一是分權(quán)型管理模式,，二是職能式集權(quán)型管理模式。但這種模式不是一層不變的,，在機(jī)構(gòu)的發(fā)展過程中,，管理者會(huì)針對(duì)不同的階段采取不同的管理方法。針對(duì)上述出現(xiàn)的管理難點(diǎn),，筆者認(rèn)為可著重關(guān)注如下層面：

3.2.1 核心領(lǐng)導(dǎo)層的建立

核心領(lǐng)導(dǎo)層的建立,，不是為了純粹的集權(quán)化管理，首要集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人的管控觀念將工作重心從業(yè)務(wù)決策轉(zhuǎn)為機(jī)構(gòu)重大決策及外部資源協(xié)調(diào)上來,，做到“定規(guī)矩,、選干部、養(yǎng)文化,、爭資源”,。

在估價(jià)機(jī)構(gòu)集權(quán)化管理過程中，核心工作是根據(jù)機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略模式,、管理資源,、領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格,、業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏的基礎(chǔ)上決定管理模式，建立統(tǒng)分有序,、責(zé)權(quán)匹配的管控體系,。重點(diǎn)在于 “授權(quán)—監(jiān)控”、“集權(quán)—協(xié)調(diào)”相匹配,。

3.2.2 總部功能中心明確

當(dāng)分支機(jī)構(gòu)過多,，總部的管理壓力隨之增大。隨著機(jī)構(gòu)IT信息技術(shù)的發(fā)展,，利用現(xiàn)代信息技術(shù)與先進(jìn)的管理理念相融合,，無疑會(huì)提升更大的效率，流程可追溯,、責(zé)任更明確,。以筆者所在的公司為例，以信息技術(shù)為基礎(chǔ),，建立了五大功能中心：運(yùn)營管理中心,、技術(shù)支持中心、財(cái)務(wù)管理中心,、營銷管理中心,、信息管理中心。

總部功能中心應(yīng)具有明確的以下職能：戰(zhàn)略制定與實(shí)施,、標(biāo)準(zhǔn)制定與指導(dǎo),、公關(guān)關(guān)系協(xié)調(diào)管理、資源統(tǒng)籌與分配,、運(yùn)營與績效管理,。

對(duì)此，無論從估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的控制上來說,，還是從管理職責(zé)的明確性上來說,，都做到了很好的強(qiáng)化。

3.2.3 大區(qū)管理模式

大區(qū)管理模式,，可以作為戰(zhàn)略布局的一種方式,，也可作為發(fā)展階段對(duì)總部功能中心職能的復(fù)制，有利于減輕總部管理壓力,，對(duì)范圍內(nèi)發(fā)生的一切狀況可控。

大區(qū)管理架構(gòu)設(shè)計(jì)的目的,，是為加快區(qū)域發(fā)展,，實(shí)現(xiàn)在區(qū)域內(nèi)總部業(yè)務(wù)與行政功能簡化復(fù)制，通過打造區(qū)域體系而實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場拓展目標(biāo),。

3.2.4 信息化系統(tǒng)導(dǎo)入

為控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),，必定需要采用先進(jìn)的信息系統(tǒng)為工具。國策所有的經(jīng)營活動(dòng)均依賴于信息系統(tǒng)管控，如業(yè)務(wù)管理系統(tǒng),，規(guī)定所有的報(bào)告均上線制作,，確保定價(jià)、寫作,、審定,、蓋章每個(gè)流程管控到位，同進(jìn)做好各類數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),、分析,、申報(bào);自動(dòng)估價(jià)系統(tǒng)，做到全國各地?cái)?shù)據(jù)查詢,、個(gè)貸報(bào)告制作,、批量復(fù)核等;OA系統(tǒng)解決全國同步的行政人力資源等管理。信息系統(tǒng)的廣泛運(yùn)用,，確保公司標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)?；\(yùn)作，確保品牌傳播的快速一致性,。

4 跨區(qū)域產(chǎn)品研發(fā)過程中的問題

跨區(qū)域估價(jià)機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品研發(fā)會(huì)面臨兩個(gè)問題,，一是可被復(fù)制性，二是區(qū)域針對(duì)性研究,。對(duì)于可被復(fù)制性而言,，從眾所周知的“五大行”的業(yè)務(wù)范圍不難看出，估價(jià)機(jī)構(gòu)通常都會(huì)涉及代理,、評(píng)估,、咨詢、研究等范圍,。因?yàn)檫@些都是建立在技術(shù)體系之上,，當(dāng)出現(xiàn)新產(chǎn)品的時(shí)候，只要未脫離估價(jià)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)體系之外,，很容易就被復(fù)制,，無法做到真正的差異化?；诖?，怎么避免被復(fù)制？

其二,，不同區(qū)域的經(jīng)濟(jì)環(huán)境產(chǎn)生不同的服務(wù)產(chǎn)品,，正如有句成語叫做“量體裁衣”。區(qū)域經(jīng)濟(jì)學(xué)是由經(jīng)濟(jì)地理學(xué)逐步演化而來的,，從某種意義上看,，產(chǎn)品開發(fā)的研究是建立在區(qū)域經(jīng)濟(jì)學(xué)的基礎(chǔ)上,。雖然跨區(qū)分支機(jī)構(gòu)還是會(huì)進(jìn)行常規(guī)業(yè)務(wù)的開展，但基于市場競爭下,，機(jī)構(gòu)就必須針對(duì)市場需求,，不斷研發(fā)新產(chǎn)品才能獲取更大的利潤。那么新產(chǎn)品的研發(fā),，是基于對(duì)當(dāng)前市場深入了解,、客戶需求的深入挖掘之上的。那么,，如何發(fā)現(xiàn)新需求,？

4.1 產(chǎn)品可復(fù)制性應(yīng)對(duì)

對(duì)于產(chǎn)品的競爭力問題，常有波士頓矩陣和GE矩陣分析法,。但對(duì)于估價(jià)這個(gè)特殊行業(yè)而言,，產(chǎn)品競爭力的核心還是在技術(shù)支持上。以上所言,，無法規(guī)避可被復(fù)制性,，但對(duì)于服務(wù)效率、結(jié)果質(zhì)量上卻會(huì)因?yàn)榧夹g(shù)支持不同,，導(dǎo)致結(jié)果不同,。

所以，解決產(chǎn)品差異化競爭應(yīng)轉(zhuǎn)移到解決技術(shù)實(shí)力競爭,、服務(wù)質(zhì)量競爭上,。如何提高技術(shù)實(shí)力、服務(wù)質(zhì)量,，這對(duì)于每個(gè)機(jī)構(gòu)來說都有自己的解決辦法,，這理應(yīng)是一個(gè)常態(tài)化的工作，在此不作探討,。

4.2 新需求的發(fā)現(xiàn)

閉門造車是出不了新產(chǎn)品的,，對(duì)于新需求的發(fā)現(xiàn)主要來源于兩個(gè)方面：

4.2.1 一線人員在與客戶接觸過程中對(duì)需求的深入挖掘

一線人員是直接接觸市場最多的群體，也是更容易發(fā)現(xiàn)新需求的群體,，所以對(duì)于一線人員在發(fā)現(xiàn)需求的能力上要重點(diǎn)培養(yǎng),。專業(yè)水平提升至關(guān)重要，培訓(xùn)需要形成常態(tài),，教會(huì)其使用分析工具,。筆者在前面多次提到一些分析工具，唯有善于使用工具,，才能快捷有效的得到較為準(zhǔn)確的結(jié)果,。

4.2.2 管理者對(duì)整個(gè)行業(yè)發(fā)展、本地市場分析深度,、國外先進(jìn)理念的了解總結(jié)

管理者提出的需求更多的會(huì)是一種趨勢性的產(chǎn)品類型,，一線人員的需求個(gè)別性比較大。一線人員是客戶要什么,，我們做什么,。而管理者的需求產(chǎn)品是根據(jù)發(fā)展趨勢，建議客戶,、推介給客戶,。

5 總結(jié)

在估價(jià)機(jī)構(gòu)跨區(qū)發(fā)展過程中，還會(huì)面臨人文環(huán)境,、消費(fèi)觀念,、地方政策等問題。但無論面對(duì)什么問題,，跨區(qū)發(fā)展的根本就是立足當(dāng)?shù)匚幕?，融合自身理念，尋求發(fā)展機(jī)會(huì),。

參考文獻(xiàn)

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