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    在現(xiàn)代商業(yè)社會,，公司是個基本的組成單元,，是競爭主體。只有一群人有一個共同目標(biāo)，而這個目標(biāo)個體力量不可能實(shí)現(xiàn)時,，組織才能產(chǎn)生和持續(xù)存在，而組織要生存發(fā)展,，就必須有自己的核心競爭力,。

    以本人粗淺的看法，中小民營企業(yè)發(fā)展,，大抵要經(jīng)過三個階段,。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者往往憑某個機(jī)會或某些優(yōu)勢資源而成立一家公司，這時資金﹑人才﹑市場資源大都貧乏,，首要目標(biāo)便是生存下來,，什么賺錢做什么，無甚戰(zhàn)略可言,，這時老板一般沖在前面,，核心競爭力便是創(chuàng)業(yè)者個人，這就是所謂靠老板階段,；隨著人才與資源積累,，市場逐步打開，初步擁有了自己的生存空間,，公司便進(jìn)入了第二個階段,，這時候員工的個人能力集合構(gòu)成了公司競爭力，這就是所謂靠人做的階段,；大凡能活到第三階段的公司,，必須充分配置組織的資金﹑人才﹑市場等資源來打造為客戶創(chuàng)造價值的能力，這就是靠組織競爭力階段,。以中國企業(yè)發(fā)展歷程來看,，大多數(shù)企業(yè)跨不過第一階段，到達(dá)第二階段只有少數(shù),，只有更少數(shù)的可以進(jìn)入第三階段,。記得李嘉誠有句話：人找錢是很難的，錢找人就容易多了,。企業(yè)發(fā)展到第三階段,，抑或接近此等境界？

    大多數(shù)企業(yè)之所以不能成功跨入下一階段,，關(guān)鍵是不能成功實(shí)現(xiàn)其轉(zhuǎn)型,，陶醉在過去所謂的成功中，當(dāng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境已發(fā)生變化,，還在盲目套用原來的模式,。彼得·圣吉在他的名著《第五項(xiàng)修煉》中有句話：昨天的解會成為明天的結(jié),，所謂成功乃失敗之母也。企業(yè)在不同的發(fā)展階段,，需要采取與之適應(yīng)的策略,，轉(zhuǎn)型就是要認(rèn)識到世界的真實(shí)面目，而不是你希望看到的情形,，并且有勇氣去做必須做的事情,，而不是做你喜歡做的事情。

    國策公司目前正處在從第二階段向第三階段轉(zhuǎn)型的艱難時期,。國策公司活到今日,，靠的是什么？我認(rèn)為可以歸結(jié)為兩個“一”：聚集了一幫人才,，打造了一個平臺,。所謂的“國策模式”是一種經(jīng)營模式，這個階段主要是吸納各路人才,，為之創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境,，調(diào)動每個人的積極性，進(jìn)行必要的文化整和,，如同“包產(chǎn)到戶”適合生產(chǎn)力低下的小農(nóng)經(jīng)濟(jì),，初步解放生產(chǎn)力一樣，到了現(xiàn)代化大生產(chǎn)階段,，講究的是協(xié)作,，講究的是管理，講究的是整和資源,，如果不因時而變,，因需而變，企業(yè)發(fā)展必然難以為繼,。國策公司目前還處在于粗放型發(fā)展階段,，有的只是加法效應(yīng)，每個人的貢獻(xiàn)都可以非常清楚的計(jì)算,，公司不能為客戶,、為員工創(chuàng)造大的附加值。要想成功跨入第三階段,，就必須依靠變革,，通過管理，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型,，這樣才能為員工謀求長期福祉,，為企業(yè)謀求長期的發(fā)展。

    但轉(zhuǎn)型從來不是那么容易的,，這是場偉大的變革：個人與組織價值觀的沖突，個人能力不適應(yīng)組織要求，個人或局部利益的調(diào)整等等,，這些都對我們發(fā)出了挑戰(zhàn),，我們最大的敵人就是我們自己，正如杜牧《阿房宮賦》所言：滅六國者六國也,，非秦也,；族秦者，秦也,，非天下也,。

    中共十六屆五中全會認(rèn)為，中國正處在：“既是黃金發(fā)展期,，也是矛盾凸現(xiàn)期”,，具體到國策公司，何嘗又不是如此,？無論如何,，變革的序幕已經(jīng)拉開，箭在弦上,，不得不發(fā),，我們準(zhǔn)備好了嗎？

    圣經(jīng)上說：“那走向滅亡的,，門是寬的,，道路也廣，走的人也多,；那走向永生的,，門是窄的，道路也窄,，走的人也少”,。