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關(guān)于企業(yè)管理，柳傳志有一個著名的九字真經(jīng)——搭班子,、定戰(zhàn)略,、帶隊伍,。但“搭班子”為什么要排在“定戰(zhàn)略”之前呢？對此,，我一直疑惑不解,，頗不以為然。

無論在中外管理學(xué)著作中,，還是按常理分析,，“定戰(zhàn)略”似乎應(yīng)該擺在“搭班子”之前，因為應(yīng)該先確定戰(zhàn)略目標(biāo),，然后才尋找合適的人去實施。但隨著這幾年在做企業(yè)時的摸爬滾打,，才慢慢有所感悟,，原來的想法真是書生之見。成功的企業(yè)不可能象理論推導(dǎo)公式一樣推導(dǎo)出來,，不是有了資本,，有了好的戰(zhàn)略,，就必然能夠找到合適的人來實施這個戰(zhàn)略，往往最難得的是合適的人才,。聯(lián)想后來分拆為新聯(lián)想和神州數(shù)碼,，更是典型的因人（楊元慶、郭為）設(shè)事了,，后來讀到《韋爾奇自傳》,，他對此也表達(dá)了相同的看法，他說：“讓合適的人先上車,?！?/span>

“搭班子”在“定戰(zhàn)略”之前，就是說要先有一批志同道合,、能力相當(dāng)?shù)娜?，才能根?jù)這些人的優(yōu)勢、特點,，制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略,，企業(yè)的戰(zhàn)略，就是基于辦企業(yè)的人而制定的,。離開人,，戰(zhàn)略只能是紙上談兵而已。每個成功的企業(yè),，必然會注入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的文化基因,。

至今，中國房地產(chǎn)服務(wù)行業(yè)已走過了近二十年的歷程,，但大多數(shù)公司還處在小作坊階段,，企業(yè)規(guī)模偏小，從業(yè)人員素質(zhì)偏低,，只能提供簡單初級的服務(wù),，行業(yè)社會地位不高，這與中國房地產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展大相徑庭,，究其原因,，應(yīng)該說大多數(shù)企業(yè)都不缺宏圖偉略，缺的是“搭班子”,，就是企業(yè)沒有形成核心管理團(tuán)隊,。本土相關(guān)企業(yè)中，“世聯(lián)”之所以能脫穎而出,，據(jù)我看來,，很大程度就是因為其在初創(chuàng)時期就有一個志同道合、綜合素質(zhì)較高,、見識相當(dāng)?shù)墓芾韴F(tuán)隊,。

國外的基金公司與風(fēng)險投資公司,，在判斷一個公司價值，決定是否投資時,，除了考慮公司戰(zhàn)略,、品牌、行業(yè),、市場等因素外,，非常看重的是其核心管理團(tuán)隊,。他們將賭注押在管理團(tuán)隊上,，這難道不值得我們借鑒嗎？

回顧國策成立至今的歷程,，其間經(jīng)歷了二個發(fā)展階段,。第一階段靠創(chuàng)始人階段，這時候公司即創(chuàng)始人,，創(chuàng)始人即公司,，核心競爭力主要是創(chuàng)始人；第二階段靠員工階段,，此階段公司吸引了一批行業(yè)優(yōu)秀的專業(yè)人才和營銷人才,，靠的是員工的個人能力和自覺性，公司能力即是個體能力簡單相加,，靠這種發(fā)展模式已明顯到了瓶頸,，不可能將國策帶得更遠(yuǎn)。

目前,，國策公司正向第三階段過渡,、轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型其實從一年多以前就開始了,，進(jìn)展非常艱難,，但成效正慢慢顯現(xiàn)。第三階段的目標(biāo)是打造組織競爭力,，鑄造國策價值,，實現(xiàn)從靠個人贏利向靠企業(yè)本體贏利改變。如何才能實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型,？我認(rèn)為,，靠的是管理，靠的是整合,，員工個人能力已不足已令公司改變,，成功的管理比能干的人更重要，管理價值大于個人價值。著名的管理學(xué)家德魯克說：“管理是一個企業(yè)自我生命的發(fā)展機(jī)制”,，要形成這套發(fā)展機(jī)制，就要搭好班子,，形成核心管理團(tuán)隊,，也只有這樣，建立人才培養(yǎng)機(jī)制,，才能培養(yǎng)出專業(yè)人才和營銷人才,，才能形成人才輩出的局面。國策對管理人才的需求從來沒有像今天這樣迫切過,。真可謂“千軍易得,，一將難求”。

我堅信,，只要搭建好企業(yè)的核心管理團(tuán)隊,，很多困擾企業(yè)發(fā)展的問題就會迎刃而解，國策一定能走得更高更遠(yuǎn),。